El calendario ya está marcado. El Mundial 2026, que se disputará entre el 11 de junio y el 19 de julio en Estados Unidos, México y Canadá, no será una edición más. Con 48 selecciones, 104 partidos y una escala sin precedentes en audiencia e impacto económico, la Copa del Mundo se proyecta como el evento deportivo más grande de la historia. Para la Argentina, además, no se trata solo de otra participación: llegará como campeón defensor, con un ciclo consolidado y con una expectativa que trasciende lo futbolístico.
Ese clima se apoya en un proceso que, desde 2018, redefinió el rendimiento de la Selección. Bajo la conducción de Lionel Scaloni, el equipo disputó 94 partidos oficiales hasta abril de 2026, con cerca de 67 victorias, 18 empates y apenas 9 derrotas, lo que representa una efectividad cercana al 77%. A ese desempeño se suman títulos que marcaron época: la Copa América 2021, la Finalissima 2022, el Mundial de Qatar 2022 y la Copa América 2024. Más allá de los números, el equipo construyó una identidad que lo volvió referencia global. Ese recorrido no solo fue analizado desde el deporte.
Para Great Place to Work Argentina la forma en que las empresas gestionen el Mundial de Fútbol 2026 será un factor con incidencia directa en el clima laboral y en la experiencia de los colaboradores. Un relevamiento de la institución, realizado sobre más de 200 empleados, reveló que 8 de cada 10 personas consideran que la manera de afrontar el torneo influirá “bastante” o “mucho” en su experiencia laboral.
En la misma línea, en los últimos años, el modelo de la “Scaloneta” se convirtió en objeto de estudio para el mundo del management, donde se lo observa como un caso de liderazgo, construcción de equipo y alineamiento en torno a valores.
Para la especialista en capital humano Cecilia Russo el fenómeno Mundial y el ¨modelo Scaloneta¨ pueden compararse con la lógica organizacional.
Con más de dos décadas de trayectoria en Recursos Humanos en compañías como Novartis, PwC, Sullair y Genneia, y al frente de su consultora Cecilia Russo + Equipo Humano desde 2018, Russo desarrolló una línea de trabajo centrada en el vínculo entre resultados y personas. “Para transformar organizaciones, hay que hablar el idioma del negocio y el de las personas”, sostiene, una idea que atraviesa su enfoque y que encuentra eco en experiencias como la de la Selección.
Uno de los conceptos centrales que Russo trabaja es el de alineación organizacional. “Es uno de los factores clave para el buen desempeño de un negocio”, afirma, a la vez que explica que el desafío consiste en sincronizar las acciones de las distintas áreas, lograr colaboración entre equipos y asegurar claridad en las prioridades.
En ese sentido, retoma el modelo de las 7S de McKinsey —llamado así porque identifica siete dimensiones clave de una organización cuyos nombres comienzan con la letra S en inglés: estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), habilidades y capacidades (skills), estilo de liderazgo (style), perfiles y talentos (staff) y valores compartidos (shared values). Se trata de una metodología de management que sostiene que las organizaciones funcionan mejor cuando todos esos elementos trabajan de manera coherente.
Desde esa mirada, sostiene que “una compañía será efectiva cuando logre alinear sus valores compartidos con los distintos elementos que conforman el negocio”.”
La traducción a la experiencia de la Selección aparece de forma casi natural. A lo largo del ciclo de Scaloni, la consistencia entre discurso y acción fue una de las características más señaladas. “Consistencia entre lo que los líderes dicen y hacen (el famoso ‘walk the talk’)”, describe Russo, al tiempo que advierte que, cuando esa coherencia se quiebra, “las personas no creen en lo definido y se genera falta de propósito y desmotivación”.
En el equipo argentino, esa coherencia se reflejó tanto en el mensaje interno como en la conducta en momentos críticos. La derrota inicial ante Arabia Saudita en el Mundial de Qatar 2022 y la tensión de la final frente a Francia pusieron a prueba esa estructura, pero el grupo respondió sin fisuras visibles, sosteniendo una narrativa común.
El propio Scaloni hizo referencia a esa construcción colectiva. Tras el triunfo ante Países Bajos en Qatar, señaló: “En este Mundial dimos sobradas muestras de carácter, este equipo muestra facetas según lo que pide el partido, siempre sabe lo que tiene que hacer”. La frase sintetiza una idea que excede lo táctico: la capacidad de un equipo de adaptarse sin perder su identidad.
Esa flexibilidad es otro de los puntos que Russo aborda a partir del concepto de “agilidad lateral”. En su trabajo, define esta competencia como “la capacidad de mirar no solo mi área funcional sino a la organización como un sistema y comprender la necesidad de trabajar juntos para el mismo objetivo de negocio”. En entornos complejos, agrega, implica “asociarse con otras áreas para el logro de objetivos comunes”.
En el caso de la Selección, esa lógica se expresa en la forma en que conviven distintas generaciones, estilos y roles dentro del equipo. Desde figuras consagradas hasta jóvenes que se integraron en el último ciclo, la estructura logró evitar compartimentos estancos y favorecer una dinámica donde cada pieza se ajusta al funcionamiento colectivo.
Russo lo plantea en términos de mentalidad: “Implica lograr una mentalidad más flexible que me permita pensar fuera de mi área de conocimiento o experiencia para comprender el negocio de forma más sistémica o integral”. También advierte que este tipo de trabajo requiere “cierta humildad para dejar de lado puntos de vista o visiones propias”, un rasgo que aparece con frecuencia en las descripciones del liderazgo de Scaloni.
La construcción de confianza completa ese triángulo conceptual. “La confianza se lleva el primer puesto” cuando se trata de identificar las condiciones de un equipo efectivo, afirma Russo. En su desarrollo, descompone ese concepto en tres dimensiones: sinceridad —“coherencia entre lo que dice y hace”—, competencia —“saber hacer aquello que tiene a su cargo”— y responsabilidad —“llevar a cabo aquello a lo que se compromete”.
A partir de allí, retoma investigaciones como la de Ron Friedman (psicólogo y profesor de la U. de Rochester), quien identificó prácticas comunes en equipos de alto desempeño. Entre ellas, destaca la definición conjunta de objetivos, la comunicación abierta, el reconocimiento de los logros, la valoración del desacuerdo y la capacidad de convertir tensiones en oportunidades de crecimiento. En la experiencia de la Selección, esos elementos aparecen de forma reiterada en el relato de jugadores y cuerpo técnico. La capacidad de sostener la unidad en momentos de presión, de resolver instancias decisivas —incluidas varias definiciones por penales— y de integrar a nuevos jugadores sin alterar el funcionamiento general son indicadores que suelen asociarse a esa base de confianza.
El impacto de ese modelo también se refleja en la gestión del talento. Más de 130 futbolistas pasaron por convocatorias durante el ciclo de Scaloni y más de 60 debutaron, en un proceso que combinó renovación con estabilidad. La construcción de una base que mezcla experiencia y juventud permitió sostener el rendimiento y proyectarlo hacia el futuro. En paralelo, el equipo logró lo que muchas organizaciones buscan: convertir un conjunto de individualidades en un sistema cohesionado. En palabras de Russo, se trata de generar “acuerdos y confianza como equipo”, un resultado que no surge de manera espontánea sino de un trabajo sostenido sobre valores, roles y objetivos compartidos.
A medida que se acerca el Mundial de 2026, la conversación vuelve a girar en torno a las posibilidades deportivas. Pero, en paralelo, se consolida otra lectura, menos visible, que encuentra en la experiencia de la Selección un espejo para pensar el liderazgo en otros ámbitos.
En ese cruce entre deporte y management, la mirada de Cecilia Russo aporta un marco que permite ordenar intuiciones. No se trata de trasladar mecánicamente lo que ocurre en una cancha a una empresa, sino de reconocer patrones: alineación, agilidad, confianza. Tres conceptos que, más allá del resultado, ayudan a explicar por qué algunos equipos funcionan y otros no.
