Hace ya algunos años que las áreas de Recursos Humanos, Capital Humano o People dejaron de ser percibidos como áreas meramente operativas para convertirse en pilares estratégicos. Sin embargo, un desafío persiste: según datos de AIHR Academy, 4 de cada 10 Directores de RR.HH. reconocen que la visión empresarial es la habilidad más crítica que falta en sus equipos. A esto se suma un estudio de Korn Ferry, consultora global con sede en Reino Unido, que revela que el 36% de los Chief Human Resources Officers (CHRO) abandonan sus roles por no poder vincular sus iniciativas con resultados comerciales tangibles, mientras un 35% lo hace por falta de alineación con la agenda de cambio organizacional.
Estas cifras no solo reflejan una brecha de competencias, sino una urgencia: en un entorno donde la incertidumbre y la transformación digital son la norma, los profesionales de Capital Humano deben dominar el lenguaje del negocio para desarrollarse.
Cecilia Russo, fundadora y CEO de Consultora Cecilia Russo + Equipo + Humano, lo resume sin rodeos: “Los contextos actuales requieren de las áreas de Capital Humano una redefinición de estrategias, prioridades y objetivos. ¡Nos urge cambiar!”. Con una trayectoria que incluye roles de liderazgo en empresas como Novartis, PwC y Genneia, Russo lanzó su consultora en 2018 con una premisa clara: integrar el enfoque en las personas con un impacto medible en los resultados. “No somos consultores que llegan, diagnostican y se van. Nos involucramos como si fuera nuestra propia empresa y nos obsesiona que se logren los resultados que la organización busca”.
De la Administración a la Estrategia: la Evolución histórica de Capital Humano
Para entender la demanda actual, es clave revisar cómo los contextos moldearon el rol de RR.HH. A principios del siglo XX, las áreas se limitaban a labores disciplinarias y salariales. En los años 30, con la industrialización, surgieron procesos estructurados de reclutamiento. Pero fue en la década de 1940, con los estudios de Elton Mayo sobre motivación, que se empezó a vincular con el bienestar y productividad.
Los 80 introdujeron la cultura organizacional como motor del éxito, mientras los 90 priorizaron la eficiencia operativa.
Ya en 1997, Dave Urlich en su libro “Recursos Humanos Champions” hacía una primera aproximación a esta idea de 4 roles para el área de Capital Humano: administrador de la gestión, aliado de los colaboradores, agente de cambio y socio estratégico del negocio. Los 2 últimos roles son lo que hoy están en el centro de la escena en la demanda hacia el área.
Hoy, factores como la digitalización, las expectativas de los millennials y la pandemia redefinieron el juego. “En un mundo BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible), Capital Humano debe priorizar otros ejes que ponen foco en una organización que está transformándose y adaptándose permanentemente (Organizaciones Aprendientes)”, explica Russo.
¿Qué es la Visión de negocios en RR.HH.?
La visión de negocios se compone de tres elementos: interpretación del contexto (entender tendencias externas e internas), orientación al cliente (alinear políticas con el valor al cliente final) y co-creación estratégica (diseñar soluciones integradas con líderes de negocio). “El secreto es anticiparse. Por ejemplo, si una empresa busca expandirse digitalmente, RR.HH. debe identificar qué habilidades técnicas y blandas necesitarán los equipos para lograrlo”, detalla Russo.
Los comportamientos clave incluyen medir el ROI de las iniciativas —usando métricas financieras y cualitativas— y priorizar el éxito organizacional sobre logros individuales. “La digitalización no es solo una herramienta; es una oportunidad para enfocarnos en lo estratégico. Automatizar procesos administrativos y la gestión nos permite medir impacto y priorizar lo que suma valor”, agrega.
El rol de RR.HH. como agente de cambio y socio estratégico
Más allá del rol tradicional de las áreas de Capital Humano, hay nuevos desafíos de los cuales ocuparse.
El Talento nómade es uno de ellos. No importa dónde estén sentadas las personas, el objetivo es el logro de resultados. Esto exige pensar en nuevas formas de motivación y engagement de las personas y los equipos.
También el Trabajo híbrido se transformó en la nueva normalidad. Es necesario evaluar en qué casos hace sentido estar juntos como equipo, cómo agrega valor el reunirse, intercambiar ideas, nutrirse con la perspectiva del otro. Las políticas habituales de reclutamiento, desarrollo, clima organizacional tienen que contemplar este nuevo escenario.
Para Russo, otro aspecto central es asegurar que las personas cuenten con las competencias necesarias para los desafíos que van a enfrentar: “El reskilling y upskilling ya no son opciones. Debemos desarrollar agilidad y capacidad de aprendizaje“.
Además, subraya la importancia de la credibilidad en los Líderes: “Si los líderes no están comprometidos con sus equipos, ninguna estrategia será sostenible. Nuestro rol es ser advisors, pero la transformación la construyen especialmente los Líderes”. Todavía hay que seguir explicándole a los Líderes que ellos son los verdaderos Gerentes de RRHH de sus equipos. Más allá de las Políticas de las empresas, el Líder es quien las pone en práctica y cuida de cada colaborador haciendo que la experiencia de esa persona en su día a día sea de valor o para olvidar”.
“Otro aspecto central en el rol de Capital Humano hoy es ser contenedor de los equipos: escucha activa, entendimiento de las particularidades personales, acompañamiento y desarrollo son centrales para navegar en la complejidad“, advierte Russo. Su consultora, CR + Equipo + Humano, encarna este enfoque al combinar proximidad con resultados cuantificables.
La conclusión es ineludible: en un mundo donde el cambio es la única constante, los profesionales de RR.HH. deben ser arquitectos de estrategias que unan personas y negocio. Como sentencia Russo: “En un mundo donde lo único constante es el cambio, ya no podemos ser reactivos. Debemos anticiparnos, co-crear y facilitar una cultura dinámica y de aprendizaje. El futuro del trabajo no solo depende de la tecnología, sino de líderes de capital humano que entiendan —y hablen— el lenguaje del negocio.
