El comercio electrónico argentino atravesó en los últimos años una transformación profunda. Lo que durante mucho tiempo fue visto como un canal adicional de ventas hoy se consolidó como una parte estructural del consumo, con consumidores más habituados a comprar online, empresas que profesionalizan sus canales digitales y marcas que compiten no solo por precio, sino también por experiencia, disponibilidad, velocidad y cumplimiento.
En ese escenario, aparece una discusión cada vez más relevante para el negocio: cómo construir una operación logística preparada para crecer. La pregunta ya no es solamente cómo vender más, sino cómo cumplir mejor cuando el volumen aumenta, cuando los picos de demanda se vuelven más frecuentes y cuando la promesa de entrega empieza a impactar directamente en la conversión, la reputación y la rentabilidad.
Bajo el eje de “Fulfillment estratégico: cómo construir una operación logística preparada para crecer”, Franco Tertzakian, CEO y co-founder de shipnow. La charla propone analizar por qué muchas operaciones logísticas no están listas para escalar, qué decisiones deberían tomar las marcas antes de crecer y cómo la tecnología, las métricas y el diseño operativo pueden transformar al fulfillment en una ventaja competitiva.
“El error más común es pensar que la logística se resuelve cuando el problema ya apareció. Muchas empresas empiezan a revisar su operación cuando las entregas se atrasan, los costos se disparan o el equipo interno ya no puede absorber el volumen. Pero, para ese momento, la logística dejó de ser una oportunidad de eficiencia y se convirtió en una fuente de fricción para el negocio”, señala Tertzakian.
La relevancia del tema se explica por la escala que alcanzó el canal online. Según el Estudio Anual de Comercio Electrónico 2025 de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico, el eCommerce argentino facturó $34.033.238 millones, con un crecimiento del 55% respecto del año anterior. El relevamiento también registró 253 millones de órdenes de compra, 645 millones de unidades vendidas y un ticket promedio de $134.519.
Esos números muestran un mercado que continúa expandiéndose, pero también plantean una tensión: a medida que el eCommerce se vuelve más masivo, la exigencia operativa crece. Más órdenes implican más presión sobre el stock, los depósitos, la preparación de pedidos, la coordinación con transportistas, la trazabilidad y la atención postventa. En consecuencia, una operación improvisada puede convertirse rápidamente en un límite para la expansión.
“Cuando una marca crece, la logística suele ser una de las primeras áreas donde se nota si el negocio está realmente preparado. Si no hay procesos claros, tecnología integrada y métricas de gestión, cada venta adicional puede agregar complejidad en lugar de rentabilidad. Crecer bien implica diseñar una operación que pueda sostener el volumen sin perder control sobre la experiencia del cliente”, agrega el CEO de shipnow.
Durante años, muchas compañías abordaron la logística como una función operativa ubicada al final del proceso comercial: el cliente compra, el depósito prepara y el paquete se despacha. Sin embargo, esa mirada resulta insuficiente para el eCommerce actual. La logística incide antes, durante y después de la compra. Impacta en la promesa de entrega que aparece en la tienda, en la disponibilidad de productos, en la confianza del consumidor, en la tasa de conversión, en la recompra y en los costos finales de la operación.
En un mercado más competitivo, el usuario no evalúa solamente el producto. Evalúa la experiencia completa. Quiere saber cuándo recibirá su compra, espera información clara durante el proceso y penaliza la falta de cumplimiento. La demora no siempre es el único problema: muchas veces, la mayor fuente de frustración es la incertidumbre. No saber dónde está el pedido, no recibir actualizaciones o encontrarse con una promesa de entrega incumplida puede dañar la relación entre la marca y el comprador.
Para Tertzakian, este cambio obliga a las empresas a repensar el fulfillment como parte de la propuesta de valor. “La entrega no es el último paso de una venta; es una parte central de la experiencia. Una marca puede invertir mucho en performance, contenido, medios de pago o promociones, pero si después no cumple bien, todo ese esfuerzo pierde impacto. La logística es uno de los lugares donde la promesa de marca se vuelve concreta”, sostiene.
El concepto de fulfillment estratégico parte de esa premisa. No se trata únicamente de almacenar productos y despachar pedidos, sino de diseñar una arquitectura operativa capaz de acompañar el crecimiento del negocio. Eso incluye procesos de recepción, almacenamiento, picking, packing, despacho, integración tecnológica, gestión de inventario, trazabilidad, métricas de desempeño y coordinación con distintos canales de venta.
La diferencia entre una operación reactiva y una operación preparada para crecer suele aparecer en los momentos de mayor presión: campañas comerciales, fechas especiales, lanzamientos, Hot Sale, Cyber Monday, acciones con influencers o picos inesperados de demanda. Cuando el volumen se multiplica, las debilidades que parecían menores se vuelven críticas. Un stock mal sincronizado, una promesa de entrega poco realista o un proceso manual demasiado dependiente de personas pueden derivar en sobrecostos, reclamos y pérdida de clientes.
“Los picos de demanda no deberían vivirse como una emergencia permanente. Si una empresa planifica su fulfillment con una mirada estratégica, puede absorber más volumen, anticipar cuellos de botella y tomar decisiones basadas en datos. La clave no es correr detrás de cada pedido, sino construir una operación que funcione incluso cuando el negocio acelera”, afirma Tertzakian.
Uno de los puntos centrales de esa planificación es la tecnología. A medida que una compañía vende en más canales —tienda propia, marketplaces, redes sociales, tiendas físicas o venta mayorista— la gestión manual deja de ser sostenible. La integración entre plataformas, sistemas de inventario, soluciones de fulfillment y operadores logísticos se vuelve determinante para reducir errores, mejorar tiempos y ganar visibilidad sobre la operación.
Pero la tecnología, por sí sola, no resuelve el problema si no está alineada con el momento del negocio. Una pyme en expansión no tiene las mismas necesidades que una marca con alto volumen, múltiples canales y campañas recurrentes. Por eso, elegir herramientas de fulfillment exige entender el nivel de complejidad actual, el crecimiento esperado y las métricas que se quieren optimizar.
“No existe una única solución logística para todas las empresas. Lo importante es entender en qué etapa está cada negocio y qué necesita para dar el próximo salto. A veces el desafío está en ordenar inventario; otras, en mejorar tiempos de preparación; otras, en ganar visibilidad sobre la última milla. El fulfillment estratégico empieza cuando la operación se diseña en función del negocio y no al revés”, explica el ejecutivo.
En esa línea, las métricas ocupan un lugar cada vez más relevante. Indicadores como cumplimiento de promesa de entrega, tiempos de preparación, tasa de pedidos completos, errores de picking, devoluciones, costos por orden, nivel de servicio y satisfacción post-entrega permiten detectar problemas antes de que escalen. Sin datos, la logística se gestiona por percepción; con datos, puede convertirse en una fuente de mejora continua.
La discusión también impacta en la rentabilidad. En un contexto donde las empresas buscan vender más sin deteriorar márgenes, la logística aparece como una variable decisiva. Costos de almacenamiento, preparación, embalaje, transporte, reprocesos, devoluciones y atención al cliente pueden modificar de manera significativa el resultado final de una venta. Una operación más eficiente no solo mejora la experiencia del consumidor, sino que también permite proteger márgenes y tomar mejores decisiones comerciales.
“El fulfillment no debería ser visto solamente como un costo. Bien gestionado, puede mejorar conversión, reducir reclamos, aumentar recompra y ordenar el crecimiento. La logística tiene impacto directo en la rentabilidad del eCommerce porque define cuánto cuesta cumplir cada venta y qué experiencia recibe el cliente después de comprar”, destaca Tertzakian.
Para las marcas que están en etapa de crecimiento, el desafío consiste en anticiparse. Profesionalizar la operación antes de que el volumen se vuelva inmanejable permite evitar soluciones de emergencia, reducir dependencia de procesos manuales y construir una base más robusta para escalar. Esa preparación incluye revisar la promesa de entrega, ordenar el inventario, definir reglas operativas, automatizar procesos, integrar sistemas y establecer métricas de control.
También implica comprender que la logística ya no puede pensarse de manera aislada. Marketing, ventas, atención al cliente, tecnología y operaciones deben trabajar con información compartida. Una campaña comercial puede generar demanda, pero si la operación no está preparada para absorberla, el resultado puede ser contraproducente. Del mismo modo, una promesa de entrega agresiva puede ayudar a convertir, pero solo si el negocio tiene capacidad real para cumplirla.
“El crecimiento saludable ocurre cuando las áreas del negocio están alineadas. No sirve prometer algo que la operación no puede sostener. La logística tiene que estar sentada en la mesa estratégica, especialmente en empresas donde el canal digital ya representa una parte relevante de las ventas”, remarca el CEO y co-founder de shipnow.
En el eCommerce actual, la competencia se define cada vez más por la capacidad de ejecutar bien. La adquisición de tráfico es más costosa, los consumidores comparan más, las expectativas de entrega son más altas y las marcas necesitan diferenciarse en cada punto de contacto. Bajo esa lógica, el fulfillment deja de ser una función invisible para convertirse en un componente central de la experiencia.
El objetivo no es abordar la logística como una cuestión técnica reservada a especialistas, sino como una decisión de negocio que impacta en la escalabilidad, la eficiencia y la satisfacción del cliente. Para founders, responsables de operaciones, líderes de eCommerce y equipos comerciales, la pregunta de fondo es cómo construir una operación que no solo resuelva el presente, sino que también prepare a la empresa para lo que viene.
“Vender más siempre es una buena noticia, pero solo si el negocio puede cumplir. La diferencia entre crecer y escalar está en la capacidad de sostener el volumen con eficiencia, control y una buena experiencia para el cliente. Ahí es donde el fulfillment se vuelve estratégico”, concluye Tertzakian.
En un mercado donde el comercio electrónico ya no es una promesa futura sino una realidad consolidada, la logística se posiciona como uno de los factores que puede definir qué empresas logran crecer de manera sostenible. La próxima frontera del eCommerce no estará únicamente en generar demanda, sino en construir operaciones capaces de responder con precisión, flexibilidad y rentabilidad cuando esa demanda llega.
